如何看待王石关于万科的最新表态？

众所周知，万科三年前就进入了ICU虽然 王总有比较强的能力，但不要把时代的红利和平台都作为自己的能力。选择这时候发声潜台词是想告诉大家他想把自己当拯救万科救世主的角色，只不过斗转星移，时代在改变

王石卸任之后几乎很快就贴上了网红标签，最大的热度是他跟田朴珺女士的各种秀。要不是他自己突然出来说这么一段，我甚至都忘记了他首先是万科的创始人这回事。不知道大家是不是跟我有一样的感受？

王石为什么这个时候突然高调谈万科？是因为当网红的这些年确实肉眼可见地越来越“穷”，因此需要事业第二春来找回“感觉”？还是团队希望用王石的号召力稳定市场对万科未来的担忧，又或者干脆就是为他重新回归万科造势。

无论以上哪种情况，个人以为王石都无法力挽日薄西山的万科。毕竟始终在地产这个“江湖”的王健林尚且只有靠“卖卖卖”来救万达，一个“卸甲归田”多年的王石能比王健林做得更好？很多时候，我们需要对名人祛魅，永远都只有时势造英雄。逆势的情况下，需要尊重行业生命周期，不该臆想一两个人就能撑住。现在的万科，需要抓紧时间大刀阔斧地重整，而不是搬出王石这味“安慰剂”。

战略的错误，谁也无法改变＇除非从战略上改变。之前新掌门上任我就做出了预见，果然不出所料

王石“回归”万科：情怀救赎与企业治理的现代性博弈

2025年5月27日，74岁的万科创始人王石在朋友圈发布千字长文，直言“正在尝试与万科决策层建立畅通的联系”，这一表态瞬间引发市场对“王石回归”的热议。作为中国房地产行业的标志性人物，王石的发声既是个人情怀的流露，也折射出万科当前面临的治理困境与行业转型阵痛。结合柏文喜等学者的行业观察，本文试图从企业治理、行业变革、创始人角色等多维度解析这一事件的深层逻辑。

一、情怀叙事下的责任觉醒：创始人的双重使命

王石在文中强调“万科是我创建的制度、培养的团队、选择的接班人”，这种自我定位揭示了创始人与企业之间复杂的情感纽带。从1984年创立万科至今，王石主导了股份制改革、职业经理人制度构建等关键变革，奠定了万科“专业化、规范化”的基因。这种制度遗产在当下危机中展现出特殊价值：当万科面临3658.7亿元有息负债、73.5%资产负债率的财务高压时，王石对组织架构的深刻理解可能成为破解治理僵局的关键。

柏文喜曾指出，万科的危机本质上是“职业经理人制度与国资主导治理的冲突”。深铁集团作为第一大股东（持股29.8%）虽通过人事更迭（如辛杰接任董事长）强化控制权，但其对房地产行业规律的认知与职业经理人团队存在代际差异。王石的介入，或可扮演“制度翻译者”角色，在股东诉求与管理层执行间建立缓冲带。

二、经验资源的现实困境：旧地图能否指引新航程？

从资源整合视角看，王石的全球人脉与商业信誉具有独特价值。其创办的深石集团在碳中和、绿色科技领域的布局，可能为万科探索轻资产转型提供试验田；而早年与黑石、GIC等机构的合作经验，或有助于优化万科存量资产处置方案。2025年一季度，万科通过大宗交易盘活40亿元回款，印证了资产盘活的紧迫性，而王石的国际视野可能加速这一进程。

但现实制约同样显著。当前万科9828亿元负债中，5793亿元为存货资产，且销售回款同比下滑34.6%，单纯依赖创始人背书难以解决流动性枯竭问题。柏文喜强调，房地产行业已从“金融游戏”转向“制造业逻辑”，王石时代的规模扩张经验与当下“保交付、降杠杆”需求存在本质冲突。例如，万科2024年归母净利润亏损494.8亿元，反映出高价拿地、激进扩张的历史包袱，这与王石推崇的“超过利润25%不做”的审慎原则背道而驰。

三、治理结构的现代性悖论：精神领袖VS制度权威

万科当前的治理架构呈现出“国资主导、职业经理人辅助”的混合特征。深铁集团通过派驻高管接管战略投资、财务等核心部门，试图将风险控制置于首位；而王石时代的“事业合伙人”制度则强调管理层自主权。这种张力在2025年董事会改组中尤为突出：新任管理层平均年龄47.6岁，较2017年上升5.2岁，反映出代际观念差异。

王石以“名誉主席”身份介入，本质上是在制度框架外构建“影子权威”。这种非正式治理模式存在双重风险：一方面，若过度依赖个人影响力，可能削弱董事会决策的规范性，重蹈“人治”覆辙；另一方面，深铁作为国资股东对控制权的强化，可能挤压职业经理人的创新空间。正如李宇嘉所言，解决万科困局需回归王石时代构建的治理架构，但如何在新时代重构制度活力仍是难题。

四、行业转型的镜鉴意义：从救赎到重构的范式转换

万科危机本质是中国房地产行业转型的缩影。对比2008年与2025年的行业环境可见：

融资环境剧变：2025年万科美元债占比38%，再融资成本较发行时上升270个基点，而2008年房企主要依赖境内信贷；

市场结构分化：当前万科销售额TOP10城市贡献率超60%，而2017年其全国化布局尚能分散风险；

政策导向调整：从“去库存”到“保主体”，政府更关注系统性风险防控而非单一企业存续。

在此背景下，王石的回归尝试具有行业试验价值。若其能推动万科完成三大转型——从规模导向转向现金流管理、从重资产开发转向轻资产运营、从单一住宅开发转向综合服务生态，则可能为行业提供转型样本。但柏文喜提醒，这种转型需突破两个瓶颈：一是如何将碳中和、长租公寓等新业务培育成第二增长曲线；二是如何重构与地方政府的合作模式，替代传统的土地财政依赖。

五、可能的破局路径：在传统与变革间寻找平衡

顾问角色的战略价值

王石可组建由行业专家、金融机构代表构成的特别委员会，针对债务重组、资产盘活等难题提供独立建议。参考联想“柳传志模式”，以非执行董事身份协调股东利益，避免直接介入日常经营引发的治理冲突。

资源嫁接的创新实践

依托深石集团的碳中和技术，探索“绿色债券+REITs”融资路径。例如，将万科物流园区改造为碳中和园区，通过资产证券化释放价值。同时，利用王石在赛艇运动中积累的高端圈层资源，拓展企业客户定制开发业务。

文化重塑的深层变革

重建“阳光照亮的体制”需制度保障：

推动ESG治理升级，将碳排放强度纳入管理层KPI；

建立“危机应对委员会”，赋予独立董事紧急决策权；

试点项目跟投制度2.0版，将员工利益与存量资产盘活深度绑定。

结语：企业家的时代使命与宿命

王石的发声，既是个人英雄主义的最后亮相，也映射出中国企业家在制度变迁中的集体焦虑。从“君万之争”到“宝万之争”，从职业经理人典范到国资主导实验，万科的40年历程印证了企业治理的永恒命题：如何在创始人精神、股东利益与时代变革间找到动态平衡。或许正如柏文喜所言：“万科真正的救赎，不在于某个人的回归，而在于能否在废墟中重建适应新生态的生存法则。”这场情怀与理性的博弈，终将为中国企业治理现代化提供宝贵的实践注脚。